Czy tradycyjne banki zdołają odeprzeć ofensywę Fintechów?

Dla tradycyjnych banków to ostatni dzwonek. Skończyły się czasy, w których prezesi wielkich instytucji mogli ignorować mniej dojrzałych rywali, licząc na to, że ci w końcu stracą płynność. Dziś to fintechy dyktują tempo, posiadając kapitał na dalszą ekspansję.

Zmiana warty: Dlaczego stare modele tracą rację bytu?

Rynek zmienia się pod wpływem dwóch potężnych sił.

Pierwszą jest rynkowa dojrzałość. Fala innowatorów finansowych (neobanki, procesory płatności) przestała być ciekawostką. Firmy te zdobyły masowe zaufanie. Dziś użytkownicy nie boją się przelewać pensji czy trzymać oszczędności w instytucjach bez fizycznych oddziałów. Bariera wejścia oparta na „renomie starego banku” została przełamana.

Drugą siłą jest nadchodząca rewolucja agentów AI. To całkowita zmiana reguł gry: przechodzimy od aplikacji, w których klient musi sam „klikać”, do inteligentnych asystentów, którzy wykonują operacje za niego.

W tym otoczeniu incumbents – czyli liderzy rynku charakteryzujący się nieco zbyt konserwatywnym pójściem – walczą o utrzymanie pozycji. Pytanie nie brzmi już „czy” się transformować, ale „jak szybko” to zrobić. W najgorszym scenariuszu banki staną się jedynie niewidocznym zapleczem technicznym dla ekosystemów należących do gigantów technologicznych. Kompleksowa analiza sytuacji oraz strategiczne porady dla tego sektora wskazują wprost: ryzyko takiej marginalizacji jest dziś większe niż kiedykolwiek.

Niebezpieczne uzależnienie i luka w efektywności

Dane finansowe jasno pokazują rosnącą przepaść. Podczas gdy tradycyjny sektor usług finansowych rósł w tempie jednocyfrowym, fintechy notowały dwucyfrowe wzrosty przychodów. Co ważniejsze – robiły to przy coraz wyższych marżach EBITDA, co świadczy o ich świetnej efektywności.

Główną słabością banków jest struktura ich przychodów. Aż w 85% zależą one od wyniku odsetkowego netto (Net Interest Income – NII). To model oparty na marży odsetkowej, który w erze spadających stóp procentowych staje się pułapką. Prognozy Deloitte sugerują, że utrzymanie wysokich zysków z tego tytułu będzie coraz trudniejsze, ponieważ kredyt staje się towarem powszechnym, łatwym do porównania.

Tymczasem fintechy, działające w modelu „lekkim kapitałowo” (bez kosztownej sieci oddziałów i przestarzałych systemów), wygrywają swoją elastycznością. Skupiają się na pięciu dochodowych obszarach:

1. Portfele cyfrowe – przejmujące codzienne transakcje.
2. Płatności e-commerce – serce handlu w internecie.
3. Bankowość nowej generacji (challenger banking) – oferująca lepszy UX.
4. Kryptowaluty – wciąż ignorowane przez wiele banków.
5. Usługi BNPL (kup teraz, zapłać później) – które zastępują karty kredytowe u młodszych klientów.

Wchodząc w te nisze, fintechy przejmują najbardziej aktywnych klientów, zostawiając bankom kosztowną obsługę gotówki i niskomarżowych rachunków.

Syndrom „Double Whammy”: diagnoza problemu

Dlaczego banki, mimo ogromnych zasobów, reagują tak wolno? Eksperci z firmy Forrester nazywają to zjawiskiem double whammy (podwójnym uderzeniem). Banki zmagają się jednocześnie z dwoma problemami: spadkiem rentowności i pogarszającą się jakością obsługi klienta (CX).

Problem leży w technologii. Choć budżety IT w bankach rosną średnio o 9% rocznie, pieniądze te są często „przepalane” na utrzymanie starych systemów (dług technologiczny). Zamiast wymieniać przestarzały rdzeń (często pamiętający lata 90.), instytucje te zwykle wprowadzają jedynie“kosmetyczne” zmiany. Tworzą ładne aplikacje, które pod spodem łączą się z wolnymi, awaryjnymi bazami danych.

Skutek? Koszt obsługi procesu w modelu tradycyjnym bywa nawet dziesięciokrotnie wyższy niż u cyfrowych konkurentów. Ta przepaść uniemożliwia bankom skuteczną walkę ceną, a sztywna infrastruktura blokuje szybkie wdrażanie nowości.

Strategia dla banków: 4 kierunki zmian

Aby odzyskać inicjatywę i nie stać się tylko dostawcą licencji, banki muszą wdrożyć plan naprawczy. Analizując rekomendacje firm doradczych, można wyróżnić cztery kluczowe obszary działań.

1. Cyfrowy rdzeń i uproszczenie biznesu

Podstawą jest technologiczne i organizacyjne „odchudzanie”. Według IDC bez wymiany cyfrowego rdzenia (Core Banking) nie da się oferować usług w czasie rzeczywistym. Niezbędna jest także pełna migracja do chmury obliczeniowej. Szacunki McKinsey mówią, że ruch ten może uwolnić miliardy dolarów dodatkowego zysku EBITDA.

Boston Consulting Group w raporcie „Tech in Banking 2025” zaleca przejście na model platformowy. Wymaga to rewolucji w strukturze zatrudnienia. Inżynierowie (tzw. „wykonawcy”) powinni stanowić aż 75% kadry technologicznej, zastępując rozbudowane działy menedżerskie (określane w raporcie mianem „orkiestratorów”), które często spowalniają decyzje.

2. AI jako nowa definicja relacji

Sztuczna inteligencja w bankowości nie może służyć tylko do cięcia kosztów w call center. Raport Accenture „Technology Vision 2025” zapowiada „Deklarację Autonomii”. To przejście od prostych chatbotów do autonomicznych agentów, którzy sami zarządzają finansami klienta – optymalizują wydatki, inwestują nadwyżki i pilnują terminów płatności.

Gartner przewiduje nadejście ery machine customers. Do 2028 roku co czwarta interakcja z bankiem może być inicjowana nie przez człowieka, ale przez jego osobistego bota, który będzie negocjował np. odnowienie lokaty. Aby temu sprostać, banki muszą zmodernizować infrastrukturę danych. Tylko nowoczesne, zintegrowane bazy danych pozwolą na podejmowanie automatycznych decyzji w ułamkach sekund, co jest warunkiem koniecznym w świecie AI.

3. Nowa architektura przychodów

W obliczu zagrożenia dla marży odsetkowej (NII) dywersyfikacja źródeł zysku staje się koniecznością. Deloitte i McKinsey radzą agresywne zwiększenie udziału przychodów z opłat i prowizji. Nie chodzi jednak o podnoszenie cenników za prowadzenie konta, co tylko irytuje klientów.

Kluczem jest dostarczanie nowej wartości dodanej. Banki muszą nauczyć się zarabiać na:

• Pakietowaniu usług (np. łączenie usług bankowych z ubezpieczeniami, streamingiem czy usługami medycznymi).
• Zaawansowanym zarządzaniu aktywami (doradztwo inwestycyjne dostępne dla masowego klienta dzięki robo-doradcom).
• Sprzedaży krzyżowej w sektorze korporacyjnym (oferowanie firmom narzędzi do zarządzania płynnością czy fakturowania). Taka strategia pozwoli uniezależnić wyniki banku od wahań stóp procentowych.

4. Otwartość i tokenizacja aktywów

Epoka „zamkniętych twierdz”, gdzie klient załatwiał wszystko w oddziale lub aplikacji banku, dobiegła końca. Przyszłość to embedded finance (finanse wbudowane). W tym modelu bank udostępnia swoje usługi (kredyty, płatności) przez API bezpośrednio w aplikacjach partnerów – np. sklepach internetowych, portalach rezerwacyjnych czy systemach księgowych. Bank staje się niewidoczny dla oka, ale obecny w kluczowym momencie zakupu.

Równolegle, jak zauważa BCG, rynek skręca w stronę technologii on-chain. Tokenizacja aktywów – czyli przeniesienie praw własności na blockchain – może zrewolucjonizować przelewy międzynarodowe i obrót papierami wartościowymi. Pozwoli to drastycznie ciąć koszty i skrócić czas rozliczeń z dni do sekund. Deloitte szacuje, że do 2030 roku duża część transakcji hurtowych przeniesie się na platformy stokenizowane. Warunkiem sukcesu jest jednak porzucenie silosowej struktury firmy na rzecz pełnej integracji działów.

Podsumowanie: Czy giganci mogą jeszcze wygrać?

Przyszłość tradycyjnych banków nie jest przesądzona, a ich pozycja na starcie wciąż jest silna. Mają one potężne atuty: wieloletnie zaufanie klientów, ogromne zbiory historycznych danych oraz unikalną wiedzę o skomplikowanych przepisach i compliance. To zasoby, których nowym fintechom często brakuje.

Jednak, aby przekuć te przewagi w rynkowy sukces w 2025 roku, incumbents muszą porzucić swoją naturalną zachowawczość. Wymaga to głębokiej transformacji – nie tylko wymiany serwerów, ale przede wszystkim zmiany kultury pracy na taką, która nagradza szybkość i innowację, a nie biurokrację. Czas półśrodków i “kosmetycznych” zmian definitywnie się skończył.

Opinie